Secondo numerose ricerche, la realizzazione pratica di una strategia attentamente sviluppata rappresenta spesso un problema. Secondo i manager, infatti, si tratta di una fase critica. Una cosa è progettare una strategia e un’altra ancora per farla funzionare a tutti i livelli dell’organizzazione.

Ecco cinque semplici regole da seguire per applicare concretamente una strategia. Si tratta di principi applicabili trasversalmente a diversi ambiti e settori.

 

Restringi la tua attenzione

Meglio selezionare e puntare su alcune priorità importanti e celebrare i successi passo dopo passo man mano che si raggiungono, anziché puntare ad obiettivi troppo ambiziosi che rischiano di rimanere disattesi.

Quindi, la prima attività da cui partire per l’applicazione concreta di una strategia è quella di selezionare attentamente gli obiettivi conseguibili ragionevolmente in un determinato periodo di tempo. L’obiettivo? Concentrarsi su ciò che è realmente fattibile. Gli altri passaggi strategici non verranno abbandonati bensì semplicemente sviluppati in un momento successivo. Non tentare di ottenere troppo: più si tenta di ottenere, meno si ottiene.

 

Rendi le decisioni imperative

Adoperati per realizzare concretamente gli obiettivi che hai definito come prioritari. Quindi una delle prime cose da fare è progettare un piano d’azione per definire le azioni così come sono state individuate e programmate. Che cos’è un’azione? Potresti pensare che sia ovvio, ma no. Il concetto di “azione” è spesso confuso con quello di “attività”. Ogni azione inizia con un imperativo.

“Formare il personale nel nuovo sistema di gestione delle relazioni con i clienti” è un’azione che posso assegnare a qualcuno per il completamento entro una determinata data. Al contrario, l’uso di un gerundio come “personale di addestramento” non indica altro che un processo in corso. Non è indirizzato a nessuno. È importante, quindi, definire sempre precisamente ruoli e compiti per far sì che la strategia prenda corpo passo dopo passo.

 

Attribuisci ogni azione al giusto reparto aziendale

La natura stessa delle dichiarazioni di strategia è contraria alla loro esecuzione. Sono sviluppate a livello di organizzazione ma la loro attuazione coinvolge individui in dipartimenti specifici.

Questo è un problema perché nessun dipartimento “possiede” la strategia, ovvero è responsabile di assicurarsi che accada. Si potrebbe sostenere che l’amministratore delegato la possiede – e possiede tutte le sue implicazioni. Per ogni azione specifica risulta quindi necessario identificare un responsabile per la sua applicazione concreta. Questi “responsabili” rispondono direttamente al CEO e sono diventano soggetti direttamente interessati all’esecuzione della strategia.

 

Separa le riunioni di strategia da quelle operative

Le questioni strategiche e le questioni operative competono sempre per l’attenzione degli alti dirigenti. Se i problemi quotidiani (operativi) compaiono nell’agenda di una riunione esecutiva insieme ai problemi (strategici) a più lungo termine, le questioni operative avranno sempre la precedenza. Tutti i manager riconoscono questo problema senza esitazione. Una soluzione è quella di creare due calendari differenti per i meeting che hanno come obiettivo l’esecuzione di una strategia: uno dedicato alle azioni maggiormente operative e l’altro per le revisioni strategiche.

 

Monitora costantemente le attività strategiche

Abbiamo sentito tutti dire “ciò che viene misurato, è stato fatto.” Beh, non è del tutto giusto. I numeri sono importanti, senza dubbio. Aiutano sicuramente ad attirare il controllo delle persone e dovrebbero essere impiegati in qualsiasi valutazione. Ma ciò a cui veramente rispondiamo è l’attenzione di altre persone, specialmente se tale attenzione viene dal nostro capo. La struttura gerarchica delle organizzazioni lo impone. Se un manager smette di chiedere al proprio staff risultati sul “miglioramento della qualità”, ad esempio, e il personale non ne sente parlare per lungo tempo le priorità diventano altre.

È di fondamentale importanza, quindi, nominare dei responsabili per ciascun obiettivo in grado di informarsi costantemente sui progressi delle attività.

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